“We zijn wéér niet meegenomen in de besluitvorming.” Een groep teamleiders die de directieplannen onder ogen krijgt, blaast stoom af. “Ze hebben ons niks gevraagd, terwijl juist wij goed weten wat wel en niet gaat werken in de praktijk. We hebben niet eens uitleg gekregen over het waarom achter de besluiten. En nu verwachten ze dat we de nieuwe plannen vol enthousiasme gaan uitvoeren.” Het papieren voorstel wordt met een zucht naar het midden van de tafel geschoven en het hele team leunt achterover met de armen over elkaar.
Herkenbaar?
Pijn vermijden
In grote organisaties zie je vaak onbegrip tussen ‘boven’ en ‘onder’, zelfs als de verschillende lagen hetzelfde nastreven. Zo worstelen de teamleiders in ziekenhuizen met het rond krijgen van de bezetting om genoeg handen aan het bed te hebben. Hun leidinggevenden breken hun hoofden over slimmer organiseren. En de topbestuurders zoeken buiten de organisatie naar innovaties die de zorg in 2050 en daarna nog steeds betaalbaar maken. Allemaal hebben ze hetzelfde doel: kwalitatieve zorg voor elke patiënt en een gezond evenwicht tussen werkdruk en werkplezier.
Maar de dagelijkse pijnen die het gedrag bepalen, zijn verschillend. Hoge werkdruk voor de verpleging. De spagaat van hun leidinggevenden om tijd vrij te maken voor slimmere systemen of opleidingen die straks de werkdruk gaan verminderen, maar nu juist verhogen. En de bestuurders, die complexe knopen moeten doorhakken voor de lange termijn. Het is vaak geen onwil, maar door op te gaan in de eigen vraagstukken, uitdagingen en worstelingen wordt onbedoeld de pijn van anderen niet gezien.
Waarom gaat dat zo? Waarom hebben we de neiging om pijn te vermijden? Om lastige gesprekken, moeilijke beslissingen, pijnlijke ingrepen uit de weg te gaan?
Was vroeger alles beter of ellendiger?
Vroeger hadden we doorgewinterde managers die tegen haren in durfden te strijken en tegen een stootje konden. De oorzaak? Opgroeien in katoenen luiers. Door de ervaring van natte, koude billen waren ze al jong gewend aan leven met ongemak. Maar toen kwamen de pampers: comfort ten top. Daardoor leerde niemand meer te leven en te dealen met ongemak, en zitten we nu met een land vol pampermanagers.
Waar of niet waar? Mee eens of oneens? Het is een feit dat diverse veranderingen de vaardigheid om te ‘dealen’ met ongemak en pijn hebben beïnvloed. In de middeleeuwen was pijn een manier om je hemelse bankrekening te spekken. Maar zo zien we dat nu niet meer. Pijn heeft veel meer de status van een ‘ongewenste hindernis’ op weg naar geluk. Wij zijn als mensheid al eeuwen bezig met het verminderen van pijn. Met heel goede resultaten die niet alleen het leven prettiger maken, denk aan de aspirine, de tandarts en anesthesie, maar ook het werk: veiligheidsvoorschriften om fysiek leed te voorkomen, focus op talent en werkgeluk om betrokkenheid en energie te verhogen, en platte organisaties met inspraak en democratie om draagvlak en motivatie te vergroten.
Stuk voor stuk mooie ontwikkelingen die pijn hebben verminderd, maar niet weggenomen. Want pijnvrij leven is een illusie. En dus gaat het schuren: de algehele pijntolerantie is afgenomen terwijl de overtuiging van de maakbaarheid van onze samenleving juist is toegenomen. We leven en werken in een ‘gelukseconomie’, waar diensten en producten erop gericht zijn ons welzijn te vergroten en te versterken. Een samenleving waarin de pijnkant steeds minder aanwezig is. En als hij dan toch de kop opsteekt, bijvoorbeeld in de vorm van weerstand (omdat teamleden zich niet aangesloten voelen op de besluitvorming) of als er pijn nodig is om een team of organisatie verder te brengen (bijvoorbeeld door het afschaffen van privileges die niet meer passen), ontbreekt vaak de ervaring en de vaardigheid om goed met de pijn om te gaan. Simpel gezegd: er is een tekort aan effectief pijnmanagement.
Wat is pijnmanagement?
De term ‘Pijnmanagement’ komt uit de zorg. Dat is bij uitstek de plek waar pijn centraal staat. Medici hebben een interessante en tegenstrijdige relatie met pijn. Ze richten zich op het wegnemen van de pijn, maar hebben de pijn ook hard nodig als bron van informatie om een diagnose te kunnen stellen. Bij pijnmanagement staat niet de pijn centraal, maar de manier waarop iemand met zijn pijn omgaat. In de zorg is dat de patiënt. Buiten de zorg is dat de manager in de breedste zin van het woord: de leidinggevende, informele leider, HRD-manager, MD-professional, projectleider, bestuurder, etc.
We kennen allemaal fysieke pijn. Maar over welke pijn hebben we het nu? En wie heeft er pijn? Hier kunnen we kort over zijn: pijn wordt pas pijn als iemand het kan voelen. Dus het gaat altijd over de pijn van een persoon. Een organisatie kan geen pijn ervaren. De mensen die de organisatie vormen wel. Organisatiepijn is de pijnprikkel waar iedereen in de organisatie aan bloot staat. Een vernietigend inspectierapport, omzetdaling of juist groeistuipen, afrekencultuur of verwaarlozing; het zijn pijnpunten die iedereen in de organisatie raken. Hoe ze worden ervaren, verschilt per persoon.
Wat is pijn eigenlijk? ‘Pijn is au,’ zo luidt de eenvoudigste definitie. Meer wetenschappelijk bezien is pijn een ‘onplezierige, sensorische en emotionele gewaarwording’. Pijn staat dus nooit op zichzelf. Pijn is een optelsom. Van iets ‘sensorisch’ en iets ‘emotioneels’. Hieruit leiden we een eenvoudige pijnformule af, die ook gebruikt wordt in de medische wetenschap:
pijn = pijnprikkel (de oorzaak) + emoties en gedrag (het gevolg).
De complexiteit van pijn zit in het tweede deel van de formule: emoties en gedrag. Deze kunnen namelijk op ontelbare verschillende manieren zichtbaar worden. Zo reageert iedereen anders als er mensen ontslagen worden. Er zijn andere gevoelens: de ene persoon is boos, de andere verdrietig, een derde misschien wel opgelucht. En zelfs met dezelfde emotie is er verschillend gedrag. Sommige boze mensen gaan schreeuwen, andere vallen juist helemaal stil. Bij effectief pijnmanagement ga je niet in op het gevolg van pijn, maar ga je actief aan de slag met de oorzaak. En dat kan heel lastig zijn, omdat we van nature pijn mijden.
Pijnmijdende strategieën
In de praktijk zie je mensen, en dus ook managers, die strategieën toepassen om pijn uit de weg te gaan. We reageren op pijn door:
- pleisters te plakken
- op het positieve te focussen
- bewust of onbewust weg te kijken.
De pleister is een populaire strategie in de categorie ‘haalbare oplossingen’. Het is de quick fix. Een makkelijke en vooral ook snelle manier om de pijn te stoppen of in ieder geval minder te voelen. Een doekje voor het bloeden.
Bij positief ingestoken leiderschap is de verleiding groot om de pijn te veel te relativeren. Ofwel te bagatelliseren door te focussen op een positief beeld dat de pijn verwaarloosbaar klein maakt, waardoor de angel blijft zitten en telkens weer de kop opsteekt.
Wegkijken is te vergelijken met struisvogelpolitiek of wegzappen: het veranderen van de televisiezender op het moment dat er pijn in beeld komt die je niet wilt of niet kunt aanzien. Je hoofd afdraaien, bewust of onbewust. Denk aan directies die besluiten nemen die pijn doen, maar die niet omkijken naar het slagveld dat die besluiten teweegbrengen.
Welke van deze strategieën herken jij? Bij jezelf, bij managers of in de organisatie waar je werkt?
Het afgelopen jaar hebben we ervaren dat het onmogelijk is pijn te vermijden. Iedereen is door corona geconfronteerd met pijn. Verlies van dierbaren of van de eigen gezondheid. Eenzaamheid door het wegvallen van werk en sociale activiteiten. Omzetdaling door het sluiten van bedrijven of verdwijnen van de markt. En wat misschien nog wel het meeste schuurt, is het onvervulde verlangen naar zekerheid en perspectief.
Pijn mijden is dus onmogelijk en het is ook risicovol. Want pijn is er. Altijd. Doe je er vanuit HRD of MD ontwikkeling niks mee, dan doet het wat met de mensen, met de organisatie, met de managers. Want pijn stuurt gedrag. We hebben strategieën om pijn te mijden en we doen ervaringen op die ons gedrag verder sturen. Wanneer er klappen zijn gevallen, gaan mensen zich beschermen. Als een ‘kop eraf gehakt is’ wanneer ongevraagd een mening is gegeven, wordt er gezwegen. En andersom ook, wanneer klagen bij de directie is beloond, zie je steeds meer mensen de klaagstrategie hanteren.
De leidinggevenden als cultuurbouwer
De organisatiecultuur wordt bepaald door de mensen en hun gedrag. Daar zit ook een stuk pijngedrag in. Pijngedrag is hoe we reageren op pijn. Welke emoties en gedrag geaccepteerd zijn of juist not-done wordt beïnvloed door de heersende pijncultuur. Dat zijn de heersende gemeenschappelijke normen, oordelen en verwachtingen die jou vertellen wat pijn doet, hoeveel pijn het doet, en of en hoe je pijn mag laten zien of juist moet verhullen.
Goed nieuws: cultuur maak je met elkaar. Hoe je omgaat met pijn dus ook. Iedereen kan anders gaan dealen met pijn. Het is ontwikkelbaar. Door pijn te begrijpen en taal te geven aan pijn ontstaat een nieuwe pijn-mindset. Die zorgt voor ander gedrag. Een mindset die de natuurlijke mechanismes om pijn te mijden bijstuurt. Hier ligt een kans voor management development. Want de gewenste (pijn)cultuur bouwen doe je door vorm te geven aan hoe je met pijn omgaat.
Een eerste stap hierin is het aangaan van de pijn. Praten over de pijnpunten. Niet door gesprekken over emoties en gedrag. Juist door taal te hebben voor de oorzaak van pijn.
Taal voor pijn
Focus op de gevolgen van pijn, leidt vaak tot verdwalen, verzanden of verdrinken in de veelheid en diversiteit van emoties en gedrag. Daarom geeft pijnmanagement een handvat om de pijnprikkel eenvoudig te benoemen. Het is een werkwijze om de oorzaak te bespreken, niet de emoties en het gedrag. Hierdoor kun je op een nuchtere manier met elkaar praten over de pijn, zonder emoties weg te poetsen.
Het pijnkwadrant geeft inzicht. Er zijn maar twee oorzaken, met elk twee variaties. Dus vier opties in totaal. De vraag is dus of de pijn het gewenste gedrag stimuleert, of hoe de managers nu met pijn omgaan in de organisatie de gewenste pijncultuur is.
Op de verticale as staan de directe oorzaken, de pijnprikkels: verlies of onvervuld verlangen. Er is iets en dat raak je kwijt, gaat weg of kapot: dat noemen we destructiepijn. Of je verlangt naar iets en het komt niet, het blijft onvervuld: illusiepijn. Op de horizontale as staan de variaties daarop. Beide oorzaken kunnen ingebeeld of echt zijn. Daarbij uit ingebeelde pijn zich vaak in angst (voor de pijn).
Ik geef wat voorbeelden om het te verduidelijken:
Echte destructiepijn: door een besluit van de raad van bestuur vallen bepaalde activiteiten niet meer binnen de scope van het bedrijf; ze worden afgestoten.
Ingebeelde destructiepijn: er komt een nieuw managementteam met een nieuwe koers. Binnen de afdeling heerst het beeld dat de huidige, zorgvuldig ontwikkelde werkwijze vast weer wordt gewijzigd.
Echte illusiepijn: je had gehoopt door te kunnen groeien naar die directiefunctie, helaas heb je net te horen gekregen dat ze je daar nu en ook straks niet geschikt voor vinden.
Ingebeelde illusiepijn: er komt een reorganisatie aan, het is duidelijk dat er mensen uit moeten. Iedereen voelt de pijn van het mogelijke verlies van baan en zekerheid, terwijl er toch ‘maar’ 10% uit moet.
In de praktijk kun je op elk niveau de pijnprikkel achterhalen door twee simpele vragen te stellen:
- Wat ben je verloren?
- Waar verlang je naar, wat niet wordt vervuld?
Het team waar dit artikel mee begon, is met deze taal het gesprek aangegaan. Ze ontdekten dat er een collectief verlangen was naar aansluiting. Het meegenomen worden in de besluitvorming en de ingezette veranderplannen. Dit begon vanuit hun eigen perspectief en eigen verlangen om meer aangesloten te worden door de directie. Doorpratend werd ook duidelijk dat er ook naar elkaar meer aansluiting kon zijn. En bij de vraag “Hoe zou dit zijn voor jullie teamleden?” viel het stil en viel het kwartje dat het ook daar schuurde in de aansluiting. Met deze inzichten konden de veranderplannen zonder weerstand weer op tafel komen. Vanuit de bril: hoe realiseren we aansluiting vanuit deze veranderplannen.
Pijnmanagement als vaardigheid voor toekomstbestendige leiderschap
Elke manager moet vroeg of laat een keer door de zure appel heen bijten. En niet alleen om de natuurlijke aversie tegen pijn opzij te zetten, maar ook omdat je kunt leren goed met pijn om te gaan. Daarom staan hier wat tips om je te prikkelen en aan te sporen om met dit onderwerp aan de slag te gaan.
Tip 1: Zet pijn op de agenda
Doe dit vanuit je professionele rol en nodig managers ertoe uit. Vraag en luister naar de pijn. Vraag naar wat iemand mist of wat iemand verloren heeft. Sta stil bij waar hij of zij naar op zoek is, welk verlangen (nog) niet wordt vervuld. Luister en vraag door hoe dit het gedrag van iemand beïnvloedt en of dat gedrag aansluit bij de doelen en afspraken.
Een organisatie die dit als ‘standaard’- vragen heeft opgenomen in de jaarcyclus kreeg eerst weerstand van de leidinggevenden. Ze waren bang voor emotionele bommen tijdens de gesprekken. Inmiddels zijn ze lovend, omdat er door de managers ontdekt is dat je met deze vragen snel en makkelijk het gesprek voert over wat er voor iemand belangrijk is. Er ontstond durf om te kijken of daar nog iets aan te veranderen is of dat het een pijn is om te accepteren.
Tip 2: Ontwikkel bij het management de vaardigheid om effectief te ‘dealen’ met pijn
Organiseer niet alleen een cursus voor leidinggevenden om hun medewerkers te kunnen aanspreken. Maar bekwaam de leidinggevenden zelf ook in pijnmanagement. Ontwikkel draagkracht en stuurkracht, zodat managers zich ook sterken in het omgaan met de pijn die ineens heel voelbaar wordt. Zo kunnen ze blijven luisteren, zonder gelijk van koers te wijzigen. Zodat ze kunnen sturen vanuit een open houding en met een rechte rug.
Tip 3: Investeer in de gewenste pijncultuur
Voeg in de organisatie de ontwikkeling van de gewenste pijncultuur toe aan (bestaande) cultuurveranderprogramma’s of -trajecten. Bepaal met elkaar de normen en waarden over hoe je omgaat met pijn. En welk pijngedrag aansluit bij het gewenste gedrag. Ontwerp ook de pijncultuur als je werkt aan een cultuuromslag. Maak concreet welk pijngedrag gewenst is en beloon dit.
Door deze tips zet je in op praten over wat echt belangrijk is. Zodat managers bij uitblijvende prestaties gezond ingrijpen en pijn niet meer de olifant in de kamer is, maar gewoon een bron van managementinformatie. Pijn lijkt een zure appel, maar leidt tot verfrissende resultaten!
Na het zuur komt het zoet
Ik schreef het boek ‘De verfrissende smaak van zure appels’ gericht aan managers als antwoord op de hoe-vraag die ik als organisatieadviseur elke keer weer krijg. Die ik hier graag aanvul met de wanneer-vraag: Wanneer werkt pijnmanagement wel en wanneer (nog) niet?
Wat in elke situatie werkt, is de vraag stellen: is er pijn of gaat er pijn komen? Zo ja, pak dan door en bespreek: doen we de juiste dingen met de pijn? Zijn we hem aan het mijden, leidt het tot gedrag of een cultuur die niet past bij de gewenste ontwikkeling of sluit het juist naadloos aan. Stel deze vragen of faciliteer het proces, zoals je dat ook dot voor andere relevante vragen zoals: zijn alle stakeholders betrokken, welke resultaten kunnen we verwachten, wat zijn de risico’s, etc. Het is altijd zinvol om te reflecteren op de pijn en het effect daarvan. Daarom is het een relevante managementvaardigheid die in mijn ogen een vast onderdeel zou moeten zijn van de professionele ontwikkeling.
De conclusie zal niet altijd zijn dat je de hele methodiek voor pijnmanagement, zoals in 5 stappen beschreven in het boek, gaat toepassen. Het is geen superpleister. Wanneer dan wel? Pijnmanagement is een methode die vooral aan te raden is bij situaties waarin zeker is dat pijn een rol speelt of gaat spelen:
bij teamontwikkeling wanneer oud zeer het team in de weg staat. Als je gaat puinruimen. Echter als er veel onrust en onduidelijkheid is, werk dan eerst aan heldere werkafspraken en rolverdelingen. En wanneer er behoefte is om elkaar eerst te leren kennen, voordat je de diepte in gaat, doe een teambuilding.- aan de voorkant van een verandertraject. Om preventief te investeren in draagvlak en meebewegen. Veranderingen die omarmt of zelfs toegejuicht worden, hebben geen pijnmanagement nodig.
- bij besluitvorming heeft pijnmanagement een preventieve insteek. Door in beeld te krijgen waar of welk besluit pijn doet, is er gelijk de informatie die nodig is voor succesvolle implementatie.
Pas op met het toepassen van pijnmanagement in organisaties met veel ‘politiek’; in een organisatie waarin het ‘empathisch vermogen’ ontbreekt of zeer te wensen overlaat; en als er veel individueel trauma aan de oppervlak kan komen; of organisaties waar je, bijvoorbeeld door cultuurverschillen, niet kan inschatten wat ‘praten over pijn’ teweegbrengt of betekent.
Veranderen, ondernemen en organisatieontwikkeling kan niet zonder pijn. En dat is goed nieuws. Want naast de onprettige ervaring heeft pijn veel meer kanten, meer eigenschappen, meer mogelijkheden. We leren door pijn, het geeft ons moed en we hebben het nodig om richting te geven. Daarbij zorgt pijn dat we verbinden, met elkaar en met onszelf. Dàt is de verfrissende smaak van zure appels.
Dit artikel verscheen in MD – tijdschrift voor talent- en managementontwikkeling, editie zomer 2021.
