Komt het voor jou als een verrassing dat er grenzen zijn aan de groei? Laat mij je vertellen dat groei niet onbegrensd is. Dat is het nooit geweest. De club van Rome heeft dit al in 1972 bij ons onder de aandacht willen brengen (zie Wikipedia). Het verbaast mij soms nog hoe rechtlijnig we hierin denken. In actuele vraagstukken als ‘de stikstofcrisis’, maar ook op organisatorisch vlak. Alsof er alleen een weg omhoog is. Alsof we alleen van goed naar beter kunnen gaan. Juist op de momenten dat het goed gaat, is het nodig om nieuwe ontwikkelingen mogelijk te maken.
Dat pijn daar een relevant thema in is, zeg ik niet alleen. Dat onderstrepen ook wetenschappers van de Technische Universiteit Eindhoven. Zij schreven in hun boek over onze industriële ontwikkeling, over het opnieuw ontwerpen van onze maatschappij. En hun conclusie is: het ombuigen van onze economie zal moeilijk zijn, omdat we verwend zijn met de welvaart. Het zal moeite, energie en geld kosten en ook pijn doen (De kwetsbare welvaart van Nederland, 2018). Mijn vraag aan jou is: wacht je op de genadeklap of start je zelf een nieuwe groeicurve?
De groeicurve
Groei verloopt via een S-curve. In jouw organisatie of team ziet dit eruit als estafette: ergens is een idee gestart, daar wordt een prototype van gemaakt, die wordt klaargemaakt voor productie, de verkoop komt op gang, het wordt geoptimaliseerd voor opschaling en tenslotte kom je op het moment dat je een vaste marktpositie hebt. Het goede nieuws is, dat je dan in een fase van succes en winst zit. Het slechte nieuws: als je nog geen nieuwe S-curve gestart bent, dan ga je failliet. Zoals Kodak die bij fotorolletjes bleef en geen nieuwe groeicurve had ingezet voor de digitale fotografie-markt. En Thomas Cook die met fysieke reisbureaus en reisagenten onvoldoende was aangehaakt op het online aanbod voor reizen.
Bron: Human Insight
Klik voor meer beelden van groeicurves (pdf).
Zo op het plaatje lijkt het wel een hele soepele S-curve, maar realiseer je dit: in de praktijk loopt deze estafette niet altijd even soepel. Soms is er niemand voor de volgende fase en valt er een gat. Dus valt het stokje, waardoor een proces stil komt te liggen. Of staat de volgende juist klaar om het stokje over te nemen, maar is de ‘eigenaar’ van het idee of van het prototype er niet aan toe om het stokje door te geven. En zeker de overgang van de ene curve naar de ander gaat altijd gepaard met turbulentie. Waar een deel van de organisatie nog bezig is met de (bulk)verkoop, het optimaliseren en vaak ook het terugverdienen van de investeringen, is er bij anderen al de roep voor nieuwe wegen (met bijkomende investeringen). Dit komt doordat wij mensen verschillend zijn. Ook in onze voorkeur ten opzichte van hoe we ons verhouden tot groei.
Voorkeuren voor groeifases
Mensen hebben voorkeuren voor de groeifasen. Er zijn mensen, vaak in startups, die houden van de energie van starten, van de geboorte, die lopen over van ideeën, maar willen niet te veel bezig zijn met de uitvoering. Dan zijn er de mensen die vanuit een idee kunnen komen tot het eerste werkende prototype. En weer anderen genieten van het opschalen, de aansluiting bij de marktvragen. En gelukkig zijn er ook mensen die dol zijn op optimaliseren, op het perfectioneren en het winstgevend maken. Al deze mensen heb je nodig om te groeien als team en als organisatie. Maar mijn vermoeden is dat er bij Thomas Cook op het laatst te veel mensen werkten die goed gedijden in de eindfase van de S… Tja, dan komt er geen nieuwe groeicurve op gang.
AEM-cube
Voor teams en organisaties die willen ontdekken wat hun voorkeursposities zijn en hoe de mensen zijn verdeeld, werk ik met de AEM-cube. Een gevalideerde tool die onderbouwd wordt door organisatie-ecologie, ethologie, psychologie en cybernetica. Dit geeft inzicht in de kracht en risico’s van jullie groeicurve. Je kunt hierdoor vragen beantwoorden als:
- Past de teamsamenstelling bij onze opdracht?
- Hoe groot is ons innovatievermogen of onze veranderkracht?
- Welke aanvulling hebben we nodig in ons team?
Deze test geeft niet alleen inzicht in hoe je met je mensen werkt aan je huidige groei, maar het laat ook zien wat er nodig is om een nieuwe S-curve te starten als jullie in de fase komen van ‘grenzen aan de groei’ of een verandering willen inzetten.
De schoonheid in de transitie
Mijn voorkeurspositie is die van prototype bouwer. Daarom werk ik ook met teams en leiders op het snijpunt waar een oude S-curve moet afsterven en een nieuwe S-curve concreet vorm begint te krijgen. De plek waar groeipijn het meest zichtbaar is. Waar afscheid en rouw een rol spelen in de verandering. En waar innovatie en besluitvorming samen komen tot een concrete aanpak.
Deze schoonheid voor ‘het einde van de groei’ is mij met de paplepel ingegoten. Doordat wij struinden door bossen waar bijna meer bomen op de grond lagen, dan rechtop stonden. Waar stormschade ruimte maakte voor spontane verjonging. “Dit is pas romantisch,” verzuchtte mijn vader dan. Als natuurbeheerder en vooral natuurliefhebber, leerde hij mij al vroeg dat 70% van het leven in een bos in het dode en afstervende hout zit. Als we deze kennis van de natuur nu eens meenemen naar de groeipijn die we nu ervaren in onze economie… Dan zoek ik graag naar dat leven.
