In dit pijnportret spreek ik Caroline Moester, leidinggevende aan een team van 11 hoogopgeleide professionals. Zij vertelt hoe veranderingen en reorganisaties meer pijn doen dan nodig door overmatig meeleven met een collega. En ze geeft een tip hoe je dat als leidinggevende voor kan zijn.
Toewijzen van een project
In welke situatie wil je ons meenemen?
Ik had een medewerker van wie het functioneren mij zorgen baarde op twee manieren. Ten eerste qua gezondheid. Hij had moeite met de veelheid van taken, de complexiteit, de druk en vele open eindjes in zijn werk. Thuis had hij een hectisch en stressvol jaar achter de rug. Preventief was hij enige tijd uitgevallen en ik zag risico voor een volledige burn-out. Hij had diezelfde zorg.
Nu hij weer terug was en volledig aan het werk, zag ik hem niet voldoende presteren. Hij deed wat hij moest doen. Maar geen stap extra. Niet het uitblinken en opvallen dat we van hem kenden, niet de nodige pro-activiteit, niet die stap extra. Daarbij praatte hij ook negatief over zijn werk, zowel binnen als buiten het team.
We hebben niet graag pijn. Maar wat we nog erger vinden, is de ander pijn doen. Als we bewust zijn van de pijnlijke impact van onze keuzes versterkt ons brein de beleving. Dat wil zeggen: ons brein vertelt ons dat de ander veel meer pijn heeft, puur omdat wij de dader zijn.
Na eerst te focussen op het herstel van een betere ‘work-life balans’ kreeg ik het idee dat hij echt iets anders moest gaan doen om oude patronen te doorbreken en weer in zijn kracht te komen. Er diende zich een groot project aan dat inhoudelijk heel anders was dan de projecten die het team normaal gesproken doet. Ik heb hem toen dit project toegewezen. Het was strak omkaderd, had een duidelijke focus en duidelijke doelstellingen. Iedereen in het team en velen in de organisatie zouden baat hebben bij een snelle en goede oplevering van dit project.
Ik wist dat hij dit in eerste instantie niet leuk zou gaan vinden. Andere mensen en een onderwerp dat hem niet direct interesseerde. Toch deed ik dit bewust, koos ik ervoor hem door deze pijn heen te duwen, omdat ik overtuigd was dat dit de beste manier was om hem uit zijn patroon te trekken. Daarbij geloofde ik in zijn capaciteit en had ik er vertrouwen in dat we met deze ingreep iets teweeg zouden brengen. Als hij in deze context iets neer kon zetten ten bate van zijn omgeving, zou hij weer helemaal in zichzelf en zijn capaciteiten gaan geloven. Deze overgang vond de medewerker moeilijk. Hij accepteerde het, maar fijn vond hij het niet en die ‘pijn’ deelde hij ook met de collega’s in ons team.
Denken te weten wat een ander voelt
Wat merkte je daarvan bij het team?
Zijn collega’s zagen zijn pijn. Ze zagen de klap die hij kreeg en de worsteling om deze nieuwe taak te omarmen. Ik merkte dat mensen in het team het lastig vonden hem door deze transitie heen te zien gaan. Dusdanig dat ze daar ook met mij het gesprek over wilden aangaan. Want ik was de duidelijke ‘oorzaak’ of ‘dader’ van deze ongewenste transitie. Deze gesprekken waren niet gericht op het willen helpen van de collega, maar vanuit de behoefte aan verantwoording van mij. Boosheid, verontwaardiging, onbegrip, met allerlei emoties stonden ze aan mijn bureau om over zijn situatie te praten.
Ik vind het begrijpelijk en zeker niet verkeerd dat collega’s met elkaar meeleven, maar wel tot een bepaalde grens. De persoon om wie het gaat, behoort centraal te staan. Wat heeft deze persoon nodig? Waarschijnlijk niet een empathische overreactie die, zoals vaak, gericht is op het wegnemen van de pijn en het aanspreken van de dader. Een reactie die niet meer in verhouding is met de ervaring van de medewerker om wie het gaat. Of in ieder geval niet aansluit bij wat goed en nodig is voor hem op korte, midden en lange termijn. Een reactie die in het hier en nu de collega kan sterken door meeleven en begrip. Maar die niet helpt voor een groter doel. Niet is afgestemd met wat echt goed is voor de ander. In dit geval het doorbreken van een patroon.
Kom je die empathische overreactie vaker tegen?
Ik zie ook wel in reorganisaties dat mensen denken vanuit anderen, zonder dat ze met deze anderen het gesprek zijn aangegaan. Dat mensen overmatig gevoelig zijn voor wat er gebeurt met een ander. Voor de pijn van een collega. Ze hebben daar zodanig last van dat ze hun leidinggevende daarop aanspreken en de persoon om wie het gaat en het team negatief beïnvloeden.
Logisch, want we reageren allemaal op de pijn die we zien. Ook ik als leidinggevende. Ik wekte de indruk dat ik niet wilde zorgen voor de collega. Dat ik niet de mens, maar de organisatie centraal zette. Daar reageerden mensen op. Vanuit hun eigen pijn.
De leidinggevende wordt aangesproken, omdat er pijn is. Want degene die de pijn aansnijdt of creëert, wordt ook verantwoordelijk gehouden voor de oplossing. Of in ieder geval gevraagd om de pijn weer weg te nemen in het hier en nu. Dat is onze primaire reactie.
Dat helpt niet. Het is van belang dat er met voldoende zorgzaamheid omgegaan wordt met de betrokken medewerker en dat tegelijkertijd de doelstellingen behaald worden. Een goede balans tussen mens en organisatie. Met pijn doen waar nuttig en nodig. En als er dan een overgevoelige collega, die zijn eigen pijn projecteert op de situatie, de beleving nog eens negatief verergert, dan creëren we pijn die helemaal niet nodig is.
Wees zuiver in je rol
Welke les zou jij willen meegeven als tip voor het omgaan met pijn?
Omgaan met pijn in mijn leiderschap gaat voor mij over naar mensen luisteren. Horen wat iemand zegt, om zo tot de beste beslissing voor de medewerker en het bedrijf te komen zonder dat de mening van de medewerker daarin perse leidend is. Compassie!
Zorg dat je scherp hebt welke rol jij zelf gaat vervullen. En wees transparant in de keuzes die je maakt. Bij dergelijke veranderingen is het van belang dat je uitlegt wat ieders rol daarin is. Ik zag het als mijn rol om de medewerker door de persoonlijke pijn te duwen, de beuk erin, om niet te blijven hangen in de pijnlijke situatie die was ontstaan.
Pijn roept empathie op binnen de groep. Empathie is ons vermogen om in onze verbeelding een reconstructie te maken van de ervaring van anderen. Hierdoor wordt de sociale cohesie aangezet of aangewakkerd en dat vergroot jouw overlevingskans. Dit zien we niet alleen bij mensen, maar ook bij dieren die in groepsverband leven, zoals ratten, apen en olifanten.
Het helpt als je ook de mensen die niet direct betrokken zijn, herinnert aan het volgende: om wie het gaat, dat diegene zelf mag aangeven wat hij of zij nodig heeft en dat iedereen daar respectvol mee om moet gaan.
En hoe gaat het nu met deze medewerker?
Het gaat met hem nu echt veel beter. Hij is door dit project boven zichzelf uitgestegen. Is weer energiek en heeft zijn zelfvertrouwen terug. Hij pakt weer zaken op en blinkt uit in zijn resultaten. Het patroon is doorbroken!
Welke les wil jij leren of delen?
Wil jij ook je verhaal delen in een keukentafelgesprek? Of wil je advies bij het managen van de pijn op jouw werk?
In verband met de privacy zijn namen en functies geanonimiseerd.
