Daadkrachtige en zorgvuldige besluitvorming vraagt om goed pijnmanagement. Want slecht pijnmanagement ondermijnt de besluitvaardigheid. Alle besluiten gaan gepaard met ‘winnaars’ en ‘verliezers’. Of je nu poldert, stemmen telt, innerlijk kiest of hiërarchisch oplegt. Er is bij besluitvorming altijd een verliezende partij, en vaak zijn het er meerdere. En verlies doet pijn.
Zacht ei in besluitvaardigheid?
Leiders die het lastig vinden om pijn te doen en pijn te zien, laten zich in hun besluitvorming beïnvloeden – en dus ondermijnen – door slachtoffergedrag. Zij schuiven verantwoordelijkheden en eigenaarschap af. Ze laten zich meeslepen door de waan van de dag in plaats van doortastend op te treden. Ze doen aan ‘pappen en nathouden’ en hanteren vooral ‘kortetermijndenken’. De daadkracht ontbreekt en er is dan een gebrek aan eigenaarschap en autonomie voor de nodige besluitvaardigheid. Als niemand de knoop naar zich toe trekt, kan hij ook niet worden doorgehakt.
Of met de botte bijl?
Er zijn ook managers die te makkelijk pijn doen en de botte bijl hanteren. Zij hebben wel de daadkracht, maar blinken daar te veel in uit. Zij missen de zorgvuldigheid om ook goed om te gaan met de pijn die hand in hand gaat met het besluit. Het spoor dat door deze botte bijl wordt getrokken in teams en organisaties hakt meer kapot dan alleen de knoop van het besluit. Dit spoor van vernieling vernietigt (onbedoeld) ook draagvlak en animo om besluiten daadwerkelijk tot een succes te brengen.
Met pijnmanagement sta je voor de pijn die hoort bij het besluitvormingsproces. Knopen worden doorgehakt. En je managet actief de pijn die onlosmakelijk verbonden is met het besluit.
Ik schreef al eerder een blog over mijn persoonlijke ervaring met beide stijlen. Lees ‘m hier.
Praktijkvoorbeeld: ontwerp en regisseer besluitvorming
In mijn werk als coach en begeleider maak ik genoeg voorbeelden mee waarbij blijkt dat goed pijnmanagement helpt om besluitvaardig te worden en zijn. Zo stonden voor de teamdag van het volledige managementteam (het dagelijks bestuur uitgebreid met de overige MT-leden) een flink aantal besluiten op het programma. Onderwerpen waar maar geen knoop over werd doorgehakt, maar wel al pijnlijk lang over werd gepraat. Dat moest anders en wel vandaag. De goed gevulde agenda deed vermoeden dat we te weinig tijd hadden om alles in één dag te doen. Daarom stond iedereen in de startblokken om aan de slag te gaan. Ik trapte op de rem. Voordat we echt besluiten gingen realiseren, gingen we de besluitvorming regisseren.
“Hoe nemen jullie met elkaar nu besluiten?” vroeg ik de groep. De eerste reactie die ik kreeg was of we het daar echt over moesten hebben? Dat was voor iedereen toch duidelijk, want iedereen had een gelijkwaardige stem. Toch bleek het niet zo eenvoudig te liggen, want een tweede reactie klonk: “Nou, zo voel ik dat helemaal niet. Ik zie het dagelijks bestuur als beslissers en wij als overige MT-leden zijn meer de adviseurs.” Monden vielen open van verbazing. Dit lag niet eerder op tafel. Deze opening liet nu precies zien waar het schuurde en waarom de besluitvorming telkens uit bleef.
De rest van de ochtend gebruikten we om nog meer pijnpunten in de besluitvorming op tafel te leggen en een splitsing te maken in actie en acceptatie. Tegen de lunch waren de besluitvormingsafspraken met elkaar vormgegeven. Na een heerlijk broodje in de zon was er helemaal niet meer de behoefte om alle punten er doorheen te jassen, want vanaf nu lag er een ontwerp om besluiten makkelijker en sneller te nemen.
Praktijkvoorbeeld: ga in de herkansing
De directeur startte ons gesprek met eerst even stoom afblazen: “We hebben het weer verkeerd gedaan. Ondanks dat we goed waren begonnen.” Ze waren ook echt goed van start gegaan. Er was een besluit genomen en de inspraak was concreet en gekaderd: het team moest naar een andere interne locatie en ze hadden inspraak in het kiezen uit twee opties. “We waren scherp aan de wind gaan varen om zo de mensen, vooral degene met veel informele macht, te laten dealen met een besluit. Maar het oude gedrag kwam gewoon terug. En het ergste: wij reageerden daar ook op met oud gedrag!” Inderdaad hadden de twee informele leiders hun informele macht ingezet en stennis gemaakt. In de gesprekken die daarop volgden, had het managementteam het besluit teruggedraaid. Waarbij ze – als dieptepunt – een ander en stiller teamlid vergeten waren te betrekken.
“Dus het besluit is nu dat ze mogen blijven op hun huidige plek?” vroeg ik toen het verhaal eruit was. “Ja, maar we gaan wel feedback geven op dit gedrag, want dat willen we niet meer.” Ik haalde het managementteam uit de illusie dat feedback wat zou uithalen. Het gedrag, het stennis maken, had geloond. Die feedback die zou het team wel uitzitten hoor. De buit was al binnen. Mijn advies luidde: “Als jullie het echt anders willen doen, doe het dan opnieuw met elkaar. Leg uit dat hoe jullie dit met elkaar gedaan hebben, niet past binnen de (pijn)cultuur die jullie aan het bouwen zijn. Jullie hebben namelijk allemaal gedrag laten zien dat niet past.”
Dit idee werd omarmd. De winst moest worden ingeleverd en de directeur communiceerde aan het team en de hele organisatie: “We willen voor de hele organisatie benadrukken dat we het proces opnieuw doen als blijkt dat we het niet goed hebben gedaan met elkaar. Daardoor leren en ervaren we hoe we moeilijke besluiten in verbinding met elkaar kunnen nemen. Ook als het echt lastig wordt.”