Als je omzet per direct een flatliner wordt, dan doet dat pijn. En het vraagt om actie! Inzetten van nieuwe manieren om de omzet weer omhoog te krijgen. En het reduceren van de kosten. Niet om de pijn te verzachten, maar om ergere pijn te voorkomen. Het is overleven. Een grote kostenpost zijn de mensen, dus je moet afscheid nemen van mensen. Maar wie en hoe?
Freelancers en interimmers eerst. Juridisch de makkelijkste manier en bovendien, dat is ook het werkmodel. Het heet niet voor niets de ‘flexibele schil’. Het besluit is snel genomen bij twee bedrijven. Waar normaal dit soort besluiten blijven hangen, dwingt de pijn nu tot het doorhakken van knopen. Er is geen tijd en ruimte om de pijn van afscheid nemen van mensen te ontlopen. Beide klanten gaan ermee aan de slag. Beiden hanteren een eigen stijl.
Bedrijf A is een internationaal productiebedrijf in elektronische apparaten. Met een wereldwijde productielijn en verkoop hebben ze een flinke flexibele schil. Interimmanagers, adviseurs, maar ook salesmensen die uitsluitend werken op commissiebasis. Al deze mensen kunnen nu niet werken voor deze klant. Klant A kiest voor het persoonlijk brengen van de boodschap: bellen, bellen, bellen, bellen, …
“We hebben nog nooit zo veel uren gemaakt met elkaar, om te zorgen dat we iedereen echt persoonlijk konden spreken. Een gesprek waarin we het pijnlijke, slechte nieuws moesten brengen. En luisteren naar de impact voor onze mensen. Want het blijven onze mensen. We willen ze graag behouden voor als we weer een doorstart kunnen maken. Dus we blijven de komende week ook regelmatig contact houden. Telefoon, videobellen, alles wat nodig is om de relatie goed te houden.”
Bedrijf B is een detachering- en organisatieadviesbureau met mensen werkzaam in heel Nederland. Ook hier een grote flexibele schil met adviseurs en organisatiepsychologen. Ook deze mensen kunnen per direct niet meer werken voor dit bedrijf, een besluit dat de directie neemt. Op vrijdagmiddag half 6 ontvangen de flexers een e-mail waarin de directe beëindiging van hun inzetbaarheid wordt medegedeeld.
Hetzelfde besluit. Dezelfde pijn? Ja en nee! Het besluit is hetzelfde en dus de pijn van het directe besluit ook. Alle flexwerkers hebben te accepteren dat hun inkomsten, via dit bedrijf, per direct stoppen. Hebben dezelfde bittere pil te slikken.
Bij bedrijf A blijft het bij die pijn. Door het persoonlijke contact, door hoor en wederhoor, is voorkomen dat er extra pijn bij is gekomen. Het verlies van inkomen wordt niet minder pijnlijk, maar het proces van acceptatie is makkelijker en lichter. Want je weet dat het niet over jou gaat, dat jij er toe doet voor het bedrijf. Ze willen je graag terug als de zaken weer beter gaan. Ook heb je gehoord dat de directie zelf salaris is gaan inleveren. Dat ook zij een bijdrage leveren, misschien minder pijnlijk, maar wel gericht op het overeind houden van het bedrijf, zodat de werkrelatie straks weer nieuw leven ingeblazen kan worden.
De flexers bij bedrijf B krijgen een extra klap. 
Door het hanteren van de botte bijl in het communiceren van het besluit is er extra pijn. Er is meer kapot. De verbinding met de organisatie en de loyaliteit van de flexers hebben beiden een flinke dreun gekregen. Dit vergroot de pijn van het besluit om de inhuur te stoppen en maakt het acceptatieproces een stuk pittiger. Het gemis aan persoonlijk contact en het gevoel vervangbaar te zijn, heeft een spoor getrokken in de relatie.
Beide casussen spelen nu. Dus hoe het verder gaat, is koffiedik kijken. Of toch niet? Pijn stuurt gedrag, dus er valt een goede voorspelling te doen. Beide bedrijven zullen na de crisis niet meer 100% dezelfde flexibele schil hebben. Beide zullen mensen verliezen. De flexers zullen keuzes maken en vormgeven aan andere bronnen van inkomsten.
Het grote verschil is dat de flexers van bedrijf A dit doen vanuit de motivatie dat er inkomsten moeten komen. Gestuurd door de pijn van het besluit dat ze niet kunnen werken voor bedrijf A. De menselijke maat en het persoonlijke contact in het pijn doen heeft twee zeer positieve effecten. Het besluit is makkelijker te accepteren, de pijn kan verdwijnen, en de flexer heeft daardoor energie en bewegingsruimte om nieuwe mogelijkheden te zoeken. De relatie blijft goed, dus als de crisis voorbij is, maakt bedrijf A zeker een kans dat de flexer zich weer wil verbinden.
Bedrijf B gaat ook mensen verliezen. Allereerst vanwege dezelfde pijn: ze zullen op zoek gaan naar alternatieve inkomsten. Maar ook door het pijnlijke spoor dat getrokken is in de relatie. Het vertrouwen dat jij van toegevoegde waarde bent voor het bedrijf, dat de relatie met jou belangrijk is, is beschadigd. En misschien komen alle flexers wel terug na de crisis. Is het nodig voor hun inkomsten, gestuurd door het pijnlijke verlies van opdrachten. En lijkt het aan de buitenkant als ‘vanouds’. Het is speculeren wat bedrijf B nog gaat doen. Mijn garantie: zonder goed pijnmanagement zal de pijn z’n invloed onder tafel uitoefenen. Loyaliteit zal afbrokkelen, een extra stap voor hoge kwaliteit zie je niemand nemen en verbinding ontbreekt op alle fronten.
En dit had allemaal voorkomen kunnen worden voor bedrijf B. Niet de functionele pijn, als je omzet per direct een flatliner wordt, dan moet je pijnlijke besluiten nemen. Wel het gevolg: de onnodige extra pijn. Als ik aan tafel had gezeten bij de directie, had ik ze geholpen met ontrafelen. Dan hadden ze ontdekt dat ze een rol te accepteren hebben in het communiceren van het besluit. Dan was er ineens bewegingsruimte voor actie. En hadden ze hun bedrijf succesvol gestuurd. Succes in de crisis en een bodem voor succes voor erna. Want succes wordt bepaald door de manier waarop je met tegenslag omgaat. En daar kan pijnmanagement een grote rol bij spelen.
- Zin om zelf aan de slag te gaan met pijnmanagement?
- Om de pijn om te zetten in parels?
- Om, zelfs tijdens een crisis, veranderingen die pijn doen succesvol te maken?
Download dan het gratis ebook ‘Pijnmanagement in 5 stappen’, samengesteld door mijn samenwerkingspartner Starfish21.
